【編者按】復制亞馬遜、損失市場份額也許都不是王漢華去職的原因所在，真正的因素是，以穩健作風見長的王漢華，在面對馬云、張近東、劉強東時，需要展現其“狼性”有些勉為其難，貝索斯雖然具備這一特性，但顯然不能兼顧中國市場，在中國，他需要更最理想的人選來執行下一個階段的目標。
王漢華(資料圖)
如果你去上海地鐵的1號線轉9號線的換乘大廳，會發現所有的立柱都被亞馬遜廣告包裹了起來；在大廳的一側沿街鋪面上，指付通的直銷店，店員正在門口 不停的吆喝；不遠的地方，1號線的站臺上，所有的立柱被“1號店”廣告包裹著，立柱就像貨架一樣，油鹽醬醋以真實的比例展現在大家面前；站臺上方的電視 里，正在播放著蘇寧易購的廣告，好聲音學員們略顯稚嫩地在叫賣；而在站臺對面的巨大燈箱上，淘寶正在為光棍節造勢；如果留心一下，或許路邊書報亭里，還賣 著幾本封面有“劉強東”的雜志。
這就是中國電商們生存狀態，這是一場混戰，它的激烈程度你可以用早2年的團購大戰，早3年的微博大戰，早4年的網游大戰，早5年的搜索大戰來做一個類比，它背后就意味著有人會倒下，有人會被收購，有人會出局�，F在，電商大戰棋到中盤，亞馬遜中國區CEO王漢華辭職離場。
11月1日，亞馬遜一位發言人稱，已在亞馬遜工作7年多的王漢華將在11月底離職。離職后將做一些自己更感興趣的事情。這位發言人還表示，亞馬遜零 售業務副總裁史蒂夫·弗雷澤(Steve Frazier)將暫時接替中國區總裁一職，同時該公司正在尋找這一職務的正式人選。該發言人同時強調，王沒有像外界傳聞的那樣，要去加入蘋果或者別的競 爭對手。
2005年4月，在亞馬遜收購卓越后，王漢華以繼任者的姿態開始了在亞馬遜中國的總裁之路。當時，卓越亞馬遜的年銷售額不過1億元左右，現在，亞馬遜中國的年銷售額雖已超百億，但與競爭對手仍有差距。
據艾瑞發布的2012年二季度中國網絡購物市場數據顯示，在自主銷售為主的B2C市場份額中，京東商城以50.2%、蘇寧易購以9.4%位居冠亞，亞馬遜以6.7%排名第三。
我本人是亞馬遜的忠實用戶，就在上周，我就一件送人的禮品沒有收到發票的情況，給亞馬遜中國寫了一封郵件。后來，我當天收到了亞馬遜的三封郵件來回 復此事，第一封郵件最快，它告訴我會緊急處理此事，請我耐心等候；第二封郵件來自出售這件物品的商家，他們出具了當時我的訂單，訂單注明發票已經隨物品一 起寄往接受這件禮品的人那里；第三封郵件來自亞馬遜，表示他們已經讓商家給我回信，問我是否收到，如果我還是需要發票的話，可以再補寄給我。
這些細致的工作也許并不能帶來市場份額快速的變化，因為市場份額背后總是和喧囂的營銷手段，偏愛出鏡的領導者，嗜血的資本聯系在一起。細致的工作只能像一種單向閥門，它放進來一個消費者，這個消費者不太容易流失。
很多人疑惑，7年多來，這位“默默無聞”的王漢華都做了什么，他就是建立起了這么個“單向閥門”，之所以耗費如此漫長的時間，是因為它涉及到兩方面的工作，一方面他需要砸碎“卓越網”的舊世界，一套由、王樹彤建立的秩序；另一方面，他需要按照美國的亞馬遜，在中國復刻一個新世界，一個貝索斯建立的秩序。
王漢華一直強調長遠發展：“這就是亞馬遜全球的風格，更強調體系、流程和節奏感�！�。“亞馬遜中國一直很穩健，而王漢華也是一個很穩的人。”一位前 亞馬遜中國高管談到王漢華時如是說。正是這種穩健的作風，使亞馬遜中國在中國電商市場一直保持著自己的競爭力。但也因為過于求穩，亞馬遜中國錯過了“跑馬 圈地”做大市場的機會。現在，按照王漢華的說法，“亞馬遜中國已不再是中國的亞馬遜，而是亞馬遜在中國。”
所以，復制亞馬遜、損失市場份額也許都不是王漢華去職的原因所在，真正的因素是，以穩健作風見長的王漢華，在面對、張近東、劉強東時，需要展現其“狼性”有些勉為其難，貝索斯雖然具備這一特性，但顯然不能兼顧中國市場，在中國，他需要更最理想的人選來執行下一個階段的目標。
如今，得益于王漢華的精耕細作，亞馬遜中國的體系已成，就好像曾國藩已經組織好了團練，下面有朝廷的旨意，便是開戰的時候了。(作者趙奕，系《中國企業家》主筆)
您現在的位置： 
